Konflikte aufgrund Betriebsinsolvenz

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland ist 2025 auf den höchsten Stand seit über zehn Jahren gestiegen: Rund 23.900 Firmen meldeten Insolvenz an, ein Plus von 8,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Schätzungsweise 285.000 Beschäftigte waren davon betroffen. 

Für die Betroffenen beginnt mit einem Insolvenzantrag eine Zeit der Ungewissheit, die sich in Etappen über Monate hinziehen kann. Kommt es zu einem Insolvenzplan oder einem Verkauf? Bleibt der Standort erhalten? Wer verliert seinen Arbeitsplatz, wer nicht? Diese Fragen sind selten sofort beantwortbar – und genau diese Offenheit ist es, die Belegschaften psychisch und zwischenmenschlich stark belastet. 

Warum Insolvenz Konflikte erzeugt, die mit der Krise selbst wenig zu tun haben 

Anders als bei einem klassischen Streit über Zuständigkeiten oder Arbeitszeiten hat der Konflikt in einer Insolvenzsituation eine andere Wurzel: extreme Unsicherheit trifft auf begrenzte Ressourcen. Das erzeugt Verhalten, das man aus ruhigen Zeiten nicht kennt. 

Typische Dynamiken, die sich in insolventen Unternehmen beobachten lassen: 

• Informationsasymmetrie: Wer mehr weiß – etwa über die Verhandlungen mit Investoren –, wird misstrauisch beäugt. Gerüchte ersetzen Fakten und heizen die Stimmung an. 

• Verteilungskämpfe: Wenn ein Sozialplan aufgestellt oder eine beschränkte Insolvenzgeld-Masse verteilt wird, geht es für die Beteiligten um konkrete Existenzfragen – der Konflikt wird härter, weil er härter geführt werden muss. 

• Schuldzuweisungen: Der Existenzkampf verleitet dazu, Verantwortliche zu suchen – bei der Geschäftsführung, im Betriebsrat, untereinander. 

• Rückzug und Eigenabsicherung: Beschäftigte beginnen, sich innerlich vom Unternehmen zu verabschieden und nur noch ihre eigene Situation zu sichern. Das beschleunigt den Verfall der Zusammenarbeit. 

• Überlastung durch Doppelbelastung: Wer gleichzeitig operativ liefern und sich um Bewerbungen kümmern muss, hat weniger Kraft für konstruktive Konfliktlösung – obwohl genau die jetzt gebraucht würde. 

Dazu kommt ein belastender psychischer Effekt: Überschuldung und Existenzangst gehen häufig mit Schuldgefühlen, Angst und Isolation einher – Emotionen, die sich in Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen entladen können.

Die besondere Rolle von Betriebsrat und Arbeitgeber 

In einer Insolvenz treffen Betriebsrat und Arbeitgeber aufeinander, obwohl beide Seiten unter Druck stehen – und häufig ist die Führungsebene selbst Teil des Problems. Bei Interessenausgleich und Sozialplan müssen Arbeitgeber und Betriebsrat den Ausgleich zwischen den Interessen der Belegschaft und den wirtschaftlichen Zwängen aushandeln: Wie viele Stellen fallen weg, welche Abfindungen sind möglich, welche Alternativen zur Kündigung gibt es? Der gesetzliche Rahmen für Sozialpläne setzt klare Grenzen – Abfindungen sind bis zur Höhe von 2,5 Monatsverdiensten je betroffenem Arbeitnehmer möglich, und ohne Insolvenzplan darf maximal ein Drittel der Masse dafür verwendet werden.  

Genau dort liegt der Kern eines typischen Konflikts: Nicht zwischen Menschen, die sich nicht verstehen, sondern zwischen Personen, die unter Realitätsdruck eine extrem schwierige Entscheidung treffen müssen – ohne dabei ihr Gesicht vor der Belegschaft zu verlieren. Das ist ein guter Boden für Verhärtung, aber auch ein Bereich, in dem strukturierte Konfliktklärung besonders wirksam ist. 

Warum ein reiner Verhandlungskampf scheitert 

Viele Insolvenzverhandlungen werden unter dem Druck des Verhandlungsstils geführt: Positionen werden maximal hart aufgestellt, Zugeständnisse gelten als Schwäche, das Ergebnis ist ein Sieg der einen über die andere Seite. Das mag beim Verkauf einer Masse funktionieren. Bei einem Konflikt zwischen Menschen, die anschließend – in welcher Konstellation auch immer – weiter in derselben Region, Branche oder sogar in einem Nachfolgeunternehmen arbeiten müssen, hinterlässt es Bruchstellen, die teuer sind. 

Dazu kommt: Ein schwelender Konflikt kostet in der Insolvenzsituation besonders viel. Jede verzögerte Betriebsvereinbarung bedeutet Unsicherheit für die Belegschaft – und Unsicherheit bedeutet zusätzliche Belastung, sinkende Arbeitsleistung und einen zermürbenden Prozess für alle. 

Was Mediation in einer Insolvenzsituation leistet 

Ein strukturiertes Verfahren mit einem neutralen Mediator hilft an genau den Stellen, an denen die belastende Situation den direkten Austausch behindert: 

• Klarheit statt Gerüchte: Ein begleiteter Klärungsprozess schafft einen verbindlichen Rahmen, in dem Fragen gestellt und – im Rahmen des Möglichen – beantwortet werden. Das reduziert den Raum, in dem sich Spekulation ausbreitet. 

• Interessen statt Positionen: Statt Forderung gegen Forderung werden die dahinterliegenden Bedürfnisse sichtbar – Sicherheit, Anerkennung, Fairness, Verlässlichkeit. Das macht Lösungen findbar, die beiden Seiten zumutbar sind. 

• Vertraulicher Schutzraum: In einer Insolvenz steht viel auf dem Spiel – für die eigene Reputation, das Verhältnis zur Belegschaft, die eigene berufliche Zukunft. Ein vertrauliches Verfahren nimmt die Angst vor Gesichtsverlust. 

• Tragfähige Vereinbarung: Was die Beteiligten gemeinsam erarbeitet haben, hält auch dann, wenn es hinterher unangenehm wird. Eine Regel, die von oben verordnet wurde, hält das oft nicht. 

• Erhalt der Arbeitsfähigkeit bis zum Ende: Gerade wenn es für viele Beschäftigte ohnehin um einen Übergang geht, zahlt sich ein respektvoller Abschluss aus – für die Betroffenen und für das Unternehmen, das seinen Verpflichtungen nachkommt. 

Prävention: Früh Klarheit schaffen, bevor Spannungen eskalieren 

Wer in einer Krisensituation nicht erst dann an Kommunikation und Konfliktklärung denkt, wenn sich die Fronten verhärtet haben, hat mehr Spielraum: 

• Transparente, regelmäßige Information: Auch wenn nicht alles gesagt werden kann, hilft es, klar zu benennen, was bekannt ist, was nicht, und wann es eine nächste Information geben wird. 

• Klare Zuständigkeiten und Ansprechstellen: Beschäftigte sollten wissen, wer ihre Fragen beantwortet, ohne befürchten zu müssen, dass dies Nachteile bringt. 

• Betriebsrat und Arbeitgeber an einem Strang: Die Konfliktklärung sollte das Ziel verfolgen, dass beide Seiten eine tragfähige Lösung aushandeln, statt öffentlich die Position der jeweils anderen zu schwächen. 

• Neutrale Begleitung in der Verhandlung: Eine außenstehende Moderation verhindert, dass der Verhandlungsdruck in destruktive Muster kippt, und sorgt dafür, dass auch unbequeme Themen angesprochen werden. 

• Unterstützung für belastete Beschäftigte: Wer existenzielle Angst hat, kann im Konflikt leicht überreagieren. Der Verweis auf Beratungsangebote und Perspektiven außerhalb des Unternehmens entlastet auch die verbleibende Zusammenarbeit. 

Wenn in Ihrem Unternehmen die wirtschaftliche Situation Unsicherheit und Spannungen erzeugt, sprechen Sie uns an – wir begleiten die Verhandlungen mit Neutralität und einem Ziel: Klarheit, die trägt.